Transformationen till ett framtidssäkrat ledarskap innebär inte bara skifte i metoder, utan också att ta tillvara på tidigare filosofiskt tänk.

Den klassiska ledarrollen ges till den som vet bäst, medan en mer modern ledare ofta behöver vara katalysator för ökad förståelse i teamet, kanske utan uttalad maktposition. Men om du som ledare ska förflytta dig från den klassiska rollen till mer modernt ledarskap, vad innebär det egentligen? Behöver du ”släppa taget om makten”? Är det en förlust av auktoritet och prestige? Eller är det en förflyttning mot något större – en gemensam intelligens?

Jürgen Habermas beskriver i sin teori om kommunikativ handling, hur strävan efter samtycke med hjälp av dialog är ett bättre sätt att nå konsensus än strategiskt handlande, exempelvis utnyttja makt för att nå önskat mål. Om vi placerar detta i en ledarskapskontext kan vi fråga oss: I vilka situationer ska en ledare välja strategiskt handlande, och i vilka ska ledaren istället inrikta sig på att möjliggöra dialog? Det är ingen självklar överföring av Habermas’ teori, men det öppnar för en diskussion om ledarens roll som ”facilitator ”snarare än som beslutsfattare.

Habermas idé om kommunikativ handling är en bra påminnelse om att de mest framgångsrika resultaten av samarbeten, ofta inte kommer från den som ropade högst utan från dialogen där alla röster har fått samma utrymme. I arbetslivet kan detta illustreras i något så vardagligt som ett möte. Om mötet enbart används för att bekräfta redan fattade beslut, är det ett exempel på strategiskt handlande. Om det istället blir en arena där alla får kritisera och utveckla förslag, närmar vi oss det kommunikativa. 

Men det här är också en av ledarskapets utmaningar. Vilka risker finns det att som ledare gå från auktoritet till ”möjliggörare”? För mycket delaktighet, kan skapa ineffektivitet. Ett projektteam som förväntas fatta alla beslut gemensamt, riskerar att fastna i långa diskussioner där riktningen går förlorad. Kan en grupp som saknar en tydlig hierarki verkligen skapa mer struktur – eller riskerar den att gå vilse i frihetens otydlighet?

Hannah Arendt betonar pluralitetens betydelse – människors olikhet är ett villkor för handling. I en organisation innebär detta att skillnader inte ska jämnas ut, utan synliggöras. Ett framtidssäkrat ledarskap handlar om att skapa en struktur där olikheter möts: seniora medarbetare delar erfarenhet, medan juniora utmanar med nya perspektiv. Det innehåller delar av både kommunikativ och strategisk handling.

Makt handlar ibland om prestige. Är prestige ett hinder för öppenhet och dialog, eller kan den i rätt dos fungera som drivkraft för att skapa kvalitet? Kanske är det just balansgången mellan personlig prestige och kollektiv delaktighet som avgör om en organisation utvecklas eller stagnerar.

Kanske kan utmaningarna för det nya framtidssäkra ledarskapet ses ur ett mer filosofiskt perspektiv? Att släppa kontroll betyder inte att ge upp eller lämna över ansvaret, utan att aktivt värna om en kommunikation som är öppen, kritisk och inkluderande.

Vem skapar egentligen det bästa arbetsklimatet – ledaren som ger frihet, eller ledaren som tar kommandot? Paradoxen i det nya ledarskapet är att kontroll och frihet inte står i motsats till varandra, utan kan vara ömsesidigt beroende.